Der Wechsel ist Teil des normalen Wettbewerbs

Befragungen von Führungskräften haben sechs Ursachen über die Motive ergeben, warum diese ihr Unternehmen verlassen, um in einem anderen Unternehmen eine neue Position einzunehmen. Als erste Ursache wird der Wunsch nach einem höheren Gehalt vorgebracht. Auf den Plätzen zwei und drei folgen der Karriereaufstieg und ein neuer interessanter Arbeitsinhalt. Diese drei Gründe leiten sich von der individuellen Persönlichkeit der Führungskraft ab. Sie beruhen auf positiven Erwartungen und sind deshalb nicht unter dem Zwang negativer beruflicher Umstände entstanden. In der Regel führen Führungskräfte bei Wechselgesprächen sogar an, dass sie sich im aktuellen Unternehmen wohl fühlen, aber nach vorn schauen wollen, also eigentlich nur bessere Chancen ausloten möchten.

Im Ranking der Wechselmotive folgen dann drei weitere Ursachen, die nichts unmittelbar mit den beruflichen Zielen der eigenen Person, sondern mehr mit ihrem wirtschaftlichen oder persönlichen Umfeld zu tun haben. Das ist zuerst der Wechsel aus einem am Markt weniger gut positionierten Unternehmen in ein deutlich besseres. Sodann folgt der Wunsch, eine nicht zufriedenstellende Atmosphäre im unmittelbaren Arbeitsumfeld zu verlassen. An sechster und letzter Stelle, also selten geäußert, steht das Ziel eines familiär beziehungsweise kulturell bedingten Wohnortwechsels.

Worauf das Unternehmen Einfluss nimmt

Auf die ersten drei dieser sechs Motive kann das Unternehmen unmittelbar Einfluss nehmen, um die damit verbundenen hohen Fluktuationskosten zu verringern oder gar zu vermeiden. Das versuchen sie auch, indem Führungskräften zahlreiche Vergünstigungen angeboten werden. Zudem werden vielfältige Programme für den Führungskräftenachwuchs entwickelt, und in etlichen Unternehmen ist die Jobrotation die Regel. Schwieriger wird es dann bereits mit der Marktpositionierung und der Arbeitsatmosphäre, wobei sich auch hier die Unternehmen mit Hilfe von PR-Aktivitäten und Befragungstechniken um Korrekturen bemühen. Allerdings sind all diese Aktivitäten nur von begrenzter Wirkung und Dauer, denn auch die besten Unternehmen verlieren immer wieder exzellente Führungskräfte. Für diese müssen sie dann mit hohem finanziellen Aufwand Nachfolger suchen und einarbeiten. Auf das sechste Wechselmotiv haben die Unternehmen so gut wir gar keinen Einfluss, trotzdem müssen sie es in ihrer Personalplanung mit berücksichtigen. Die Unternehmen stehen heute vor der Situation, dass die Anzahl ihrer wechselbereiten Führungskräfte immer weiter ansteigt. Jedes betroffene Unternehmen findet in der Regel einen Ersatz auch nur wiederum in einem anderen Unternehmen. Damit stellt sich die Frage, warum die Unternehmen dieses hauptsächliche Wechsel-Spiel nicht begrenzen.

Blickt man einige Jahrzehnte zurück, so traf das auch tatsächlich zu. Beispielsweise stellten vor 1990 die drei damaligen deutschen Großbanken keine Mitarbeiter vom direkten Wettbewerber ein. Allenfalls wenn ein Deutschbanker keine Chance sah, in seinen Vorstand berufen zu werden, wechselte er in den Vorstand der Commerzbank. Bis heute versuchen einige Unternehmen, durch Absprachen den Verlust von Führungskräften aufzuhalten. Allerdings nur mit sehr begrenztem Erfolg. Damit stellt sich für die Unternehmen ein fundamentales Problem. Die Wechselmotive von Führungskräften müssen auf Ursachen zurückgehen, die primär nicht im Einflussbereich der Unternehmen liegen und auch nicht in dem der Führungskräfte. Was hat sich für die Unternehmen so verändert, dass eine ihrer wichtigsten Ressourcen volatil geworden ist?

Im Markt keine Ruhephasen mehr

Das Schlagwort Globalisierung beantwortet diese Entwicklung nur ungenügend. Hinzu kommt eine nie zuvor gekannte Geschwindigkeit in der technischen Entwicklung, die nicht nur ganze Branchen, sondern auch Teile unseres Lebens revolutioniert. Für die Unternehmen gibt es im Markt keine Ruhephasen mehr. Damit sind zahlreiche interne Bedingungen der Unternehmen revolutioniert. Dazu gehören vor allem die internationale strategische Beschaffung, die Steuerung sämtlicher Prozesse durch die IT, die Logistik, das Controlling und anderes mehr. Die Träger dieser Entwicklung sind die Führungskräfte neuer Positionen, wie der Controller, der CIO, der Leiter der logistischen Wertschöpfungskette (Supply Chain Manager), der Leiter Beschaffung und so weiter. Diejenigen Unternehmen, in denen diese Funktionen zuerst entstehen, werden zu "Steinbrüchen" für die Rekrutierung anderer Unternehmen.

Das Ende der persönlichen Abhängigkeit

Der Wettbewerb hat die Rahmenbedingungen für die Unternehmen und damit zugleich auch die Rahmenbedingungen für die Führungskräfte neu gestaltet. Wenn der Wettbewerb die Kommunikation und die Mobilität der Menschen revolutioniert hat, dann hat er damit auch eine der Ursachen für die Fluktuation von Führungskräften geschaffen. Es wird immer einfacher, Informationen über die Arbeits-, Karriere- und Gehaltsbedingungen in anderen Unternehmen zu erhalten, und ein Wechsel des Unternehmens ist schon längst nicht mehr unbedingt mit einem Wohnortwechsel verbunden. Zwar sind frühere normale ethische Einstellungen, wie die lebenslange Bindung an ein Unternehmen, nicht vollständig verschwunden, und sie werden partiell auch immer vorhanden sein, aber generell hat der Wettbewerb inzwischen das Ideal einer engen persönlichen Abhängigkeit zwischen Unternehmen und Führungskraft aufgehoben.

Indem sich die Unternehmen dem Wettbewerb stellen, produzieren sie auch die Voraussetzungen für die Wechselbereitschaft ihrer Führungskräfte, mit der Konsequenz, dass diese Wechselbereitschaft sogar zur wesentlichen Voraussetzung für die Wirtschaftsentwicklung geworden ist. Der Markt hat damit einen inhärenten Widerspruch hervorgebracht.

Kontinuität oder Flexibilität?

Das einzelne Unternehmen wird immer nach einer hohen Kontinuität seiner Führungskräfte streben. Die gesamte Wirtschaft benötigt jedoch deren hohe Flexibilität. Der Wechsel von Führungskräften ist deshalb eine Konstante in diesem Wettbewerb geworden, auf den sich die Führungskräfte und die Unternehmen einzustellen haben. Diejenigen Unternehmen, welche sich nur auf die Gegensteuerung zu den oben angeführten ersten fünf Wechselmotiven konzentrieren, werden mit dieser einseitigen Strategie scheitern. Damit könnten sie die Wechselbereitschaft nur begrenzen, es sei denn, die hohe Fluktuation geht auf falsche Unternehmensentscheidungen zurück.

Sogar das Bestreben zahlreicher Unternehmen, ihre Führungskräfte durch den Aufbau von Nachwuchspools an sich zu binden, trägt zur Fluktuation bei. Es befinden sich nämlich in diesen Pools immer mehr Führungskräfte, als offene Positionen zur Verfügung stehen. Nur durch weitere Expansion ihrer Unternehmen könnten diese Führungskräfte adäquate Karrieremöglichkeiten finden. Die Wechselbereitschaft ist deshalb generell überhaupt nicht als etwas Negatives anzusehen. Was der gesamten Wirtschaft nützt, kann dem einzelnen Unternehmen auch nicht schaden, vorausgesetzt, es stellt sich auf diese Bedingungen ein.

Wechsel als Ansporn und Wissenszuwachs

Solange das Unternehmen nicht in seinem Bestand gefährdet ist, kann die Unternehmensführung den Wechsel als ständigen Ansporn und Wissenszuwachs nutzen. Die Unternehmensplanung muss also für die Führungskräfte eine doppelte Strategie verfolgen. Zum einen sind die internen Karrierewege für die Nachfolgebesetzungen zu entwickeln. Zum anderen ist permanent ein Anteil von wenigstens zehn Prozent vom Markt zu gewinnen. Der Wechsel ist Teil des normalen Wettbewerbs. Die erfolgreichsten Unternehmen sind diejenigen, welchen den effektivsten Mix zwischen Eigenentwicklung und Marktgewinnung gelingt. Die Eigenentwicklung von Führungskräften ist aufwendig und langwierig, aber sie sichert Kontinuität und hält den Wissensvorsprung im Unternehmen.