Karrieresprung - bei FAZ.NET

Es ist nur eine Frage der Zeit. Selbst der Traumjob wird irgendwann einmal zur Routine. Und damit oft zum Stolperstein. Wenn man nicht aufpaßt. Denn Routine lähmt die Motivation. Und Motivation ist ein Erfolgsfaktor. Routine und Motivation vertragen sich nicht immer. Ist die eine da, will die andere weg. Die besten Fähigkeiten bleiben wertlos, wenn es - aus welchem Grund auch immer - an Motivation mangelt. Weshalb bleiben manche selbst unter widrigen Umständen am Ball? Und andere nicht? Weshalb engagieren sich manche weit über das hinaus, was von ihnen erwartet wird? Und andere bleiben weit darunter, obwohl ihre Fachkompetenz überdurchschnittlich ist?

Motivation ist zunächst die Bereitschaft, eine konkrete Aufgabe mit einer bestimmten Intensität, Qualität und Dauerhaftigkeit auszuführen. Dadurch sind Motivation und Konzentration miteinander verbunden. Denn Konzentration ist die Kunst, Unwichtiges wegzulassen. Die Kunst, den Fokus auf das eigentliche Ziel zu setzen. Immer wieder.

Die Verhaltensforschung unterscheidet zwei Formen von Motivation:

- intrinsische Motivation: Sie kommt von innen. Sie ist die Königin, denn sie ist souverän. Die Ausführung der Handlung ist aus sich selbst heraus schon Belohnung (Wissensdurst, Freude am Aufbauen, Verbessern, Weitergeben). Sie wird heute auch gern Inspiration genannt und

- extrinsische Motivation: Sie wird von außen gesteuert und kann in Abhängigkeit führen. Durch die Ausführung der Handlung werden äußerliche Belohnungen erwartet (Lob, Geld, Beförderung) oder an die Nicht-Ausführung sind Bestrafungen geknüpft (Tadel, Reputationsverlust, Karriereblockaden).

Die Stärke der Motivation setzt sich neben einer Grundmotivation aus zwei weiteren Faktoren zusammen: Das sind von außen die Aussichten auf Erfolg und von innen das individuelle Wertesystem.

Betriebliche Anreizsysteme und individuelle Werte

So mag beispielsweise, bei maximaler Ehrgeiz-Grundmotivation, der individuelle Wert einer Beförderung mit all ihren Vorteilen (mehr Geld, mehr Einfluß, mehr Anerkennung) sehr hoch sein. Dennoch ist die Motivation, nach ihr zu streben, gering. Denn die Erfolgsaussichten sind minimal, da die betrieblichen Hierarchien streng definiert sind.

Umgekehrt können die Erfolgsaussichten eines Mitarbeiters durchaus hoch sein, und trotzdem zeigt dieser keine Motivation, das Projekt entsprechend anzugehen. Denn die aus Sicht der Unternehmensleitung hoch angesiedelte „Belohnung“ interessiert ihn einfach nicht. Konkret: Eine Abteilung mit über hundert Mitarbeitern zu leiten, wäre durchaus erfolgsmöglich, aber der individuelle Wert dies zu tun, ist gering. Denn damit verbunden sind Risiken und Nebenwirkungen wie vermehrter Stress und Krankheitsanfälligkeit durch maximale Verantwortung und Überstunden.

Welche Motivationstreiber hat der Einzelne?

Dort, wo der eine durch Ehrgeiz getrieben wird, geht der andere in Deckung, weil er seine Freude bei Freizeit und Familie findet. Wenn dieser jedoch höhere Fachkompetenz und Erfolgsfertigkeit mitbringt, wird ihn die Unternehmensleitung nicht mit „mehr Geld und Ruhm“ locken können. Daher gilt es, vor jeder Anreiz- und Motivationskampagne herauszufinden, welche Motivationstreiber der Einzelne hat. Oder aus Sicht des Mitarbeiters heißt das, über den Weg der Selbsterkundung auszuloten, was wirklich wichtig ist im (Berufs-)Leben. Und dies dann auch gezielt anzugehen.

Die apentia consulting group ist eine Personalberatung, die sich ausschließlich der Vermittlung und Beratung von SAP-Experten widmet. Dieser spezialisierte Markt ermöglicht und fordert eine weitgehend individuelle Herangehensweise. Neben dem sogenannten ProfilScanner, der als elektronisches Tool die Fachkompetenz der Kandidaten mit den Anforderungen der Unternehmen vergleicht, wird in Sonderfällen ein eigens entwickelter Motivationsfrageboden eingesetzt. Er berücksichtigt einerseits die Branchenbelange und setzt gleichzeitig die Mitarbeitermotive in Bezug zu den betrieblichen Anreizsystemen. Die daraus stammenden Ergebnisse zeigen, daß es Firmen gibt, die über Jahre hinweg keine Veränderungen an ihren Anreizsystemen vorgenommen haben.

Michael AlliMadi, einer der apentia-Geschäftsführer, bestätigt das: „In der Praxis erleben wir mitunter, daß die Anreizsysteme mancher Unternehmen nicht immer die gewünschten Motivationsschübe zeigen. Das generiert Kosten, die im Sand verlaufen. Falsche Anreizsysteme führen oft zu Frustrationen auf Arbeitnehmerseite und Unverständnis auf Arbeitgeberseite.“ Durch den Vergleich des Motivprofils der Mitarbeiter und des Anreizsystemprofils des Arbeitgebers ist es möglich, Übereinstimmungen respektive Abweichungen offenzulegen. Das ermöglicht neue Handlungsempfehlungen. Geld, Einfluß und Anerkennung sind nur drei Motivatoren, die der Arbeitgeber beeinflussen kann. Sie stehen meist ganz oben auf seiner Anreizliste. Aber sie reizen nicht jeden und nicht zu jeder Zeit.

Wer weiß schon, was ihn wirklich treibt

Der amerikanische Psychologe Steven Reiss forscht seit Mitte der Neunziger Jahre über die Motive menschlichen Verhaltens. Durch viele tausend Befragungen weltweit fand er 16 Lebensmotive, die menschliches Verhalten bestimmen und als Selbstzweck dienen. Das sind:

- Macht: Streben nach Erfolg, Leistung, Führung

- Unabhängigkeit: Streben nach Freiheit und Souveränität

- Neugier: Streben nach Wissen und Wahrheit

- Anerkennung: Streben nach sozialer Zugehörigkeit und Selbstwert

- Ordnung: Streben nach Stabilität und guter Organisation

- Besitz: Streben nach materiellen Gütern und Eigentum

- Ehre: Streben nach Loyalität und moralischer Integrität

- Idealismus: Streben nach sozialer Gerechtigkeit

- Beziehungen: Streben nach Nähe und Freundschaft

- Familie: Streben nach einem intakten Zuhause

- Status: Streben nach Wohlstand und Ansehen

- Rache: Streben nach Konkurrenz und Kampf

- Romantik: Streben nach Glück und Schönheit

- Ernährung: Streben nach Nahrung

- Körperliche Aktivität: Streben nach Fitness und Bewegung

- Ruhe: Streben nach Entspannung und Balance

Diese Vielfalt kann und will ein Arbeitgeber nicht befriedigen. Aber das Wissen um die unterschiedlichen Motivatoren seiner Schlüsselmitarbeiter hilft weiter. Schon alleine, wenn er eine Negativliste aufstellt. Denn damit weiß er, was jene Mitarbeiter, die er fördern und fordern will, nicht motiviert. Das verhindert die Vergeudung seiner Patentmittel, die an anderer Stelle durchaus greifen.

Die Primären Treiber als Motivationsschub erkennen und ergreifen

Aus dieser Erkenntnis heraus können routinierte Fachleute ihre Chancen ergreifen. Wer über einen längeren Zeitrum keine Motivation mehr spürt, geht oft in die „innere Immigration“. Er macht gerade noch so viel, wie nötig, ist dabei unzufrieden und läßt sich von der Demotivationsspirale so weit runterziehen, bis er deutlich unter seinen Qualitäten bleibt. Dieser Zustand ist weder für ihn noch für das Unternehmen tragbar.

Über den Weg der Selbsterkundung mit Hilfe von IPA (Integrale Profil-Analyse) kann ihm bewußt werden, was ihm fehlt und was er will. Er erkennt, welche „Primären Treiber“, also welche inneren Anreize er hat. Er - und nicht sein Arbeitgeber. Er - und nicht die Gesellschaft. Vielen - und sind sie noch so sehr „Könige ihres Faches“ ist dieser Unterschied nicht in vollem Umfang bewußt. Zu oft lassen sie sich treiben von der äußeren Dynamik ihres privaten und beruflichen Umfeldes. Sie blicken nur auf die offensichtlichen, von außen vorgegebenen Impulse, suchen nicht das Hintergründige oder Innere. Sie legitimieren ihr Tun und Lassen mit der „Normativen Kraft des Faktischen“. „Das ist nun mal so, ist ja nicht so wichtig“ denkt mancher und stolpert - über Kieselsteine.

Nur wer sich selbst versteht, kann sich verständlich machen

Wer es schafft, über den Weg der Konzentration und Bewußtmachung, den Trott zu stoppen und zunächst nur sich selbst zu sagen, daß er was Anderes will, hat gute Karten. Denn er ist auf dem besten Wege, sich wieder attraktiv zu machen. Für sich selbst und für den Arbeitgeber. Das geht aber nur, wenn er wirklich weiß, was er will. Denn erst dann kann er es nach außen kommunizieren. Nur wer sich selbst versteht, kann sich verständlich machen. Und das wird nötig sein, geht es doch darum, den Arbeitgeber davon zu überzeugen, daß die von ihm erstellten Anreizsysteme im konkreten Falle nicht greifen. Das ist nicht einfach und erfordert Fingerspitzengefühl. Und vor allem gute Argumente, die den Firmennutzen in den Vordergrund stellen.

Unter dem angelsächsischen Begriff „employability“, was so viel bedeuten soll wie „die eigene Attraktivität für Markt und Firma aufrechterhalten“ werden Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen aufgefordert, sich eigeninitiativ um ihren „Wert für die Firma“ zu kümmern. Wer darin eine Freikarte zu mehr Selbstbestimmung und individueller Karrieregestaltung sieht, hat gute Karten. Er braucht dazu Mut, Konzentration und Inspiration. Der Lohn dafür ist Souveränität bei Entscheidungen, Unabhängigkeit von Routine sowie die Fähigkeit, aus Stolpersteinen kleine Treppen zu bauen.