Ein gutes Arbeitsklima ist wichtiger als Dienstwagen und Gehaltserhöhung

Daß im deutschsprachigen Raum die Auszeichnungen weitgehend abgeschafft worden sind, war „ein Riesenfehler“. Zum Beispiel die Amerikaner würden dies ganz anders machen. In ihren Unternehmen haben die meisten Mitarbeiter Titel, ein ganz normaler Manager ist selbstverständlich ein „Vicepresident“. Wichtig dabei ist, daß Ehrungen in ein soziales Umfeld eingebettet sind. Wenn zum Beispiel die Golduhr nach 30 Jahren Betriebszugehörigkeit im Rahmen einer kleinen Feier überreicht wird, werden so Loyalitätsbeziehungen zwischen dem Geehrten und dem Unternehmen hergestellt. „Das können Sie so besser erreichen als mit Geld“, sagt Frey. „Eine solche Ehrung bindet den Mitarbeiter an die Firma, sie erhöht seine Motivation, sich für das Unternehmen zu engagieren.“

Motivation auch ohne Geld

Viele Führungskräfte haben den Zusammenhang zwischen motivierten Angestellten und dem Unternehmenserfolg erkannt. Motivierte Mitarbeiter setzen sich stärker für ihr Unternehmen ein, sie sind freundlicher zu den Kunden und stecken mehr Energie in die Arbeit. Wie kann das erreicht werden? Über ein höheres Gehalt freut sich jeder, nur ist in schwierigen Zeiten oft kein Platz für 100 Euro mehr oder einen neuen Dienstwagen. Aber ein Manager kann seine Mitarbeiter auch ohne Geld motivieren. Daß Anreize ohne Geld nicht zu unterschätzen sind, weiß Harriet Sebald, Unternehmensberaterin bei Towers Perrin im Bereich Executive Compensation und Rewards Management: „Monetäre Anreize sind die Grundlage, aber dann kommen andere Faktoren deutlich mehr zum Tragen.“

Solange ein wettbewerbsfähiges Gehalt gezahlt wird, wirken sich Kriterien wesentlich stärker aus, die auf das Arbeitsumfeld oder die Entwicklungsmöglichkeiten der Angestellten abzielen. Das hat die Unternehmensberatung in einer kürzlich veröffentlichten Studie herausgefunden. Dafür wurden weltweit 86.000 Arbeitnehmer befragt, davon 3200 aus Deutschland. Bei der Frage, was für sie am Arbeitsplatz zählt, ist das Ergebnis der Deutschen eindeutig: In den meistgenannten Antworten spielen ausschließlich nichtmonetäre Faktoren eine Rolle. Erst auf Platz zehn taucht der Aspekt der angemessenen Nebenleistungen auf. Das Betriebsklima und die Arbeitsbedingungen sind bei der Suche nach Anreizen ohne Geld zentral. Ob frisches Obst auf dem Tisch oder gute teamübergreifende Zusammenarbeit, Mitarbeiter lassen sich nicht nur durch Geldgeschenke, bessere Laptops und größere Büros motivieren.

Qualität der Arbeitsstruktur

Wie sich Führungskräfte verhalten, hat für Angestellte eine besonders hohe Bedeutung. Die von Towers Perrin durchgeführte Studie zeigt, daß für die Mehrheit der Befragten das Verhalten ihrer Vorgesetzten ausschlaggebend ist, wenn es um Motivation geht. „Ob das Senior Management sich an seinen Angestellten interessiert zeigt, ist außerordentlich wichtig, ebenso wie das Interesse der direkten vorgesetzten“, faßt Sebald, eine Autorin der Studie, den meistgenannten Punkt zusammen. „Auch ob die Vorgesetzten sich vorbildlich im Sinne der Unternehmenswerte verhalten, sehen die Mitarbeiter durchaus.“

„Die Qualität der Arbeitsstruktur, das heißt der Führung und der Zusammenarbeit, darf in der Diskussion nicht vergessen werden. Hier muß die Grundlage für die Motivation geschaffen werden“, weiß auch David Kremer, tätig im Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation aus Stuttgart im Competence Center Personalmanagement. Demotivierte Mitarbeiter sind nicht durch kurzfristige Anreizprogramme wieder zu begeistern. Dafür ist das Bewußtsein bei den Führungskräften notwendig, Transparenz und Kommunikation nicht zu unterschätzen. Realistische Perspektiven und damit klare Erwartungen zu schaffen, ist für Angestellte motivierend. „Es geht dabei darum, klarzustellen: Was ist der Deal? Was muß ich leisten, um was zu bekommen?“ erklärt Harriet Sebald.

„Es geht um Aussichten“

„Es geht dabei nicht um Versprechungen, aber um Aussichten. Die Anforderungen müssen für die Mitarbeiter transparent sein. Sie müssen die Kriterien verstehen, nach denen sie beurteilt werden“. Das geht nur, wenn die Leistungserwartungen klar kommuniziert werden. Nur so kann gute Führungskräfteentwicklung betrieben werden, ohne die ein Unternehmen heute nicht mehr auskommen kann. Es sei eine wichtige Aufgabe, betont die Unternehmensberaterin, die Potentialträger zu identifizieren, sie „on the Job“ zu entwickeln, also in der Tätigkeit, und sie dann auch noch in die richtigen Stellen zu besetzen. „Das ist die Basis für den Erfolg eines Unternehmens.“ Mitarbeitergespräche sind dafür notwendig. Es muß ausgesprochen werden, was erwartet wird. „Dazu gehören aber immer beide Seiten, die Führungskräfte und der Mitarbeiter. Er muß sich zum Beispiel bewußt sein, was mehr Verantwortung im Beruf bedeutet.“

Eine höhere Position im Arbeitsleben bedeutet häufig nicht nur mehr Annehmlichkeiten. Oft ist ein Aufstieg mit hohen Anforderungen an Mobilität verbunden. Die klassischen „Kaminkarrieren“ gehören in vielen Fällen der Vergangenheit an, „man macht nicht immer nur einen Schritt nach oben, sondern auch mal einen zur Seite“, beobachtet Sebald. Zum Beispiel, wenn ein Manager erst ein Werk in Nürnberg und dann eins in Singapur leitet. Solche Aussichten können einen Angestellten für das eigene Unternehmen begeistern, wenn er sie denn kennt. „Es bringt ja nichts, wenn ich ein tolles Karrierekonzept in der Schublade habe“, sagt Sebald.

„Jeder Mensch hat seine eigene Wertstruktur“

Aber: „Motivation wirkt komplex“, gibt David Kremer zu bedenken. „Jeder Mensch hat seine eigene Wertstruktur. Für den einen ist ein sicherer Arbeitsplatz von Bedeutung, der andere träumt von mehr Freiheit und Selbstentfaltung im Beruf“. Deshalb reagiert der einzelne mitunter jeweils ganz unterschiedlich auf gut gemeinte Angebote vom Vorgesetzten. Der eine freut sich, wenn er mehr Verantwortung übertragen bekommt, der andere sieht nur die zusätzliche Arbeit und fühlt sich womöglich ausgenutzt. Kremer sieht es deswegen als unabdingbar an, daß die Führungskräfte ihre Mitarbeiter gut kennen, sie beobachten und mit ihnen sprechen. „Hier sind die Gespräche die beste Gelegenheit rauszufinden: Was interessiert den eigentlich fachlich, welche Arbeitsbedingungen sind ihm wichtig?“

Besonders nachhaltig kann Engagement erreicht werden, wenn die Mitarbeiter intrinsisch, das heißt aus einer inneren Motivation heraus, bereit sind, sich für das Unternehmen einzusetzen. Kremer ist davon überzeugt: „Denken Sie an kleine Start-up-Unternehmen. Die haben gerade am Anfang keine großen Möglichkeiten ihren Mitarbeitern finanziell viel zu bieten. Trotzdem herrscht Teamgeist. Vielen gefallen die flachen Hierarchien, die gemeinsamen Frühstücke und Freizeitaktivitäten, die man gerade hier oft beobachten kann“. Fehlt diese intrinsische Bereitschaft und die Identifikation mit dem Unternehmen, kann sie in Krisenzeiten meistens nicht durch kurzfristig vorgenommene einzelne Maßnahmen ersetzt werden.

Ernstgemeintes Lob

So hat sich die Werksleitung der AEG in Nürnberg in einer schwierigen Situation etwas Besonderes einfallen lassen müssen: Wer regelmäßig zur Arbeit erscheint, bekommt eine Waschmaschine. Der Hintergrund ist die Schließung des Werkes in der fränkischen Stadt. Seit Ende des Arbeitkampfes im März mißt die Leitung einen kontinuierlichen Krankenstand von mehr als 25 Prozent. Um dem entgegenzuwirken, setzt sie nun auf einen einmaligen Motivationsanreiz: Wer bis zu den Betriebsferien keine Fehlzeiten aufweist, bekommt eine hauseigene Waschmaschine geschenkt. Wieviele Mitarbeiter sich von diesem Angeboten überzeugen lassen, kann AEG noch nicht absehen. Der Pressesprecher des Unternehmens Michael Eichel beschreibt die Reaktion als „geteilt“.

Motivation will also im besten Fall langfristig angelegt sein und ein allgemeines Rezept, wie ein Manager seine Mitarbeiter am besten motivieren kann, gibt es nicht. Jedoch bei einem Anreiz sind sich die Experten einig: Lob und Anerkennung sind unersetzlich. „Jeder ist empfänglich für ein ernstgemeintes Lob“, ist sich Ökonom Frey sicher. Auch David Kremer vom Fraunhofer-Institut schätzt die Wirkung des Lobs hoch ein: „Lob wird häufig von den Vorgesetzten vergessen und daß mit kleinen, unscheinbaren Sachen motiviert werden kann. Vielleicht liegt der Grund darin, daß Führungskräfte selber niemanden mehr über sich haben, der sie lobt.“