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Voraussetzung für die gemeinsame Entwicklung ist, daß die Führungskraft 'zum Unternehmen paßt'. Dieses sogenannte 'Cultural Fit' und dessen konkrete Ausprägung entscheiden gerade in schwierigen Zeiten über den Erfolg des Unternehmens und der eigenen Karriere.

Mittelstand - mehr als nur 'kleine Unternehmen'

Der Begriff Mittelstand wird oft 'eng ausgelegt' und ausschließlich über quantitative Kriterien wie Umsatz und Mitarbeiteranzahl definiert. Diese enge Definition wird der wirtschaftlichen Bedeutung mittelständischer Unternehmensstrukturen nicht gerecht. Auch qualitative Kriterien spielen eine Rolle: Eigentumsverhältnisse, Führungs- und Organisationsstruktur, Teilhabe und Umfang unternehmerischer Verantwortung von Führungskräften. Hiernach können auch Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern Mittelständler sein.

Die strategischen und praxisrelevanten Aspekte des 'Cultural Fit'?

Nur bei einer ausreichend großen 'Schnittmenge' zwischen individueller Leistungskultur, Wertestruktur sowie Verhaltensweisen einer Führungskraft mit der kollektiven Leistungs- und Führungskultur eines Unternehmens ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu erwarten.

Besetzungen scheitern erfahrungsgemäß nicht an fehlender fachlicher Qualifikation von Führungskräften. Das 'fachliche Fit' läßt sich vergleichsweise sicher validieren. Wenn Besetzungen scheitern, dann in den meisten Fällen, weil der Frage, ob Unternehmen und Führungskraft zusammenpassen, nicht hinreichend nachgegangen wurde. Diese Unverträglichkeit wird dann erst nach Tätigkeitsaufnahme festgestellt. Die Folgen sind nachhaltige 'Störungen' in der Interaktion mit Vorgesetzten oder Kollegen sowie Akzeptanzprobleme in punkto Unternehmenskultur mit all seinen Dimensionen (Führungsstil, Richtlinien, Entscheidungsprozesse, Diskussions-/Entscheidungskultur, Werteverständnis).

Die Bedeutung des 'Cultural Fit' nimmt mit abnehmender Unternehmensgröße zu

Mittelständische Strukturen erfordern ein hohes Maß an unternehmerischer Grundausrichtung sowie ungestützt wirkender Persönlichkeit: Im Mittelstand sind die Hierarchien flach, es besteht Tuchfühlung zu Kunden, Marktgeschehen, Vorstand und Eigentümern, Rückkoppelungen über Erfolg oder Mißerfolg erfolgen unmittelbar. Entscheidungen müssen schnell getroffen werden, um den Wettbewerbsvorsprung zu sichern. Die Kapitalausstattung ist niedrig, Fehlentscheidungen schlagen sofort durch.

Das ist spannend und herausfordernd zugleich, denn es stellt allerhöchste Anforderungen an Führungskräfte. Nicht jede Führungskraft ist diesen Herausforderungen gewachsen. Führungskräfte ohne Substanz werden nicht durch die Organisation aufgefangen und scheitern schnell. Hinzu kommt ein nicht zu unterschätzender Faktor: In Konzernstrukturen hat man Reputation und Durchsetzungskraft auch qua hierarchischer Stellung. Im Mittelstand entfällt diese Stütze. Erfolg und Anerkennung werden sich nur dann einstellen, wenn die Führungskraft fachlich breit aufgestellt und persönlich so stark ist, daß sie auch ungestützt Wirkung entwickelt.

Die Bedeutung des 'Nasenfaktors'

Der 'Nasenfaktor' ist kein Privileg des Mittelstandes. 'Nasenfaktor' ist nur eine andere Ausdrucksform für Emotionalität und Sympathie. Wenn ein Kandidat großes Interesse an einer Position hat und alle anderen Faktoren, wie Aufgaben, Perspektiven und so weiter stimmen, aber sich ein 'Störgefühl' im Gespräch mit dem potentiellen Arbeitgeber oder dem Fachvorgesetzten einstellt, ist davon abzuraten, die Position anzunehmen.

Die Suche nach der richtigen Führungskraft ist für viele Mittelständler ein sehr schwieriger Prozeß, der nicht selten den Einsatz eines externen Beraters erforderlich macht. Dieser muß potentiellen Kandidaten die Charakteristik eines Unternehmens realistisch in der gesamten Vielfalt beschreiben: Umfeld, Kultur, Persönlichkeiten, Besonderheiten, Arbeitsumgebung und so weiter. Gleichzeitig muß er den Kandidaten 'erforschen': Wünsche, Motivation, Leistungsdisposition, Wertestruktur und Präferenzen klar herausarbeiten und die Schnittmengen im 'Cultural Fit' identifizieren und sicher bewerten.

Guten Beratern gelingt diese Transaktion. Risiken werden so ausgeschlossen und Chancen genutzt. Die Neutralität des Beraters, sein Überblick über die im Markt verfügbaren Potentiale sowie seine in täglichen Gesprächen gewonnene Expertise sind elementare Voraussetzungen für sichere Einschätzungen und Prognosen.